【高频考点】2022年注会预习打卡《战略》第三章（1）

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。

1. 纵向一体化

纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。企业采用纵向一体化战略优点及主要风险如下表所示。

（1）前向一体化

前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制权的战略。

（2）后向一体化

后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。

2. 横向一体化

横向一体化战略是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是实现规模经济以获取竞争优势。

在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略：

（1）企业所在产业竞争较为激烈。【竞争激烈】

（2）企业所在产业的规模经济较为显著。【规模显著】

（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位。【合法合规】

（4）企业所在产业的增长潜力较大。【潜力较大】

（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。【具备资源】

1. 市场渗透——现有产品和现有市场

这种战略被称为“坚守阵地”，主要强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务，它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。

（1）市场渗透战略的主要方法

（2）市场渗透战略的适用情况

①当整个市场正在增长时，那些想要增加市场份额的企业能够以较快的速度达到目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。【市场有增长】

②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业就必须采取市场渗透战略。【利益有局限】

③如果其他企业由于各种原因离开了市场，那么采用市场渗透战略比较容易成功。【对手要离开】

④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么实施市场渗透战略是比较容易的。【自家有本事】

⑤当市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候，市场渗透战略也会比较适用。【风险低、投资少、高管要参与】

2. 市场开发——现有产品和新市场

市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场时的战略。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。

（1）采用市场开发战略的原因

①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。【产品拓新有难度】

②市场开发往往与产品改进结合在一起。例如，通过将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，可以将其引入民用市场。【市场产品要结合】

③现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新的市场。【现有市场已饱和】

（2）市场开发战略的适用情况

①存在未开发或未饱和的市场。

②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。

③企业在现有经营领域十分成功。

④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源。

⑤企业存在过剩的生产能力。

⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

3. 产品开发——新产品和现有市场

这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。

（1）产品开发战略的优点

①这种战略可以延长产品的生命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位。

②产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。

③产品开发战略是对现有产品进行改进，由于企业对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。

（2）采用产品开发战略的原因

①充分利用企业对市场的了解。

②保持相对于竞争对手的领先地位。

③从现有产品组合的不足中寻求新的机会。

④使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位。

（3）产品开发战略的适用情况

①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度。

②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业。

③企业所在产业正处于高速增长阶段。

④企业具有较强的研究与开发能力。

⑤主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。

（4）产品开发战略的方法

①提供不同尺寸和不同颜色的产品。

②对产品使用不同的包装。

③产品开发不仅是对全新产品的开发，还包括对现有产品进行较小的改变（例如，将含糖饮料改为无糖的饮料）和升级等。

4. 多元化——新产品和新市场

多元化战略是新产品和新市场结合的结果。可以分为相关多元化和非相关多元化。这一战略方向也可以从密集型战略类型中分离出来，归为发展战略的另一种基本类型。

1. 概念及分类

多元化战略，是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。

2. 多元化战略的优点

（1）分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护。

（2）能更容易地从资本市场中获得融资。

（3）当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。

（4）利用未被充分利用的资源。

（5）运用盈余资金。

（6）获得资金或其他财务利益，例如，累计税项亏损。

（7）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

3. 实施多元化战略的风险

（1）来自原有经营产业的风险。

（2）市场整体风险。

（3）产业进入风险。

（4）产业退出风险。

（5）内部经营整合风险。

收缩战略也称撤退战略，是指企业缩小原有经营范围和规模的战略。

1. 采用收缩战略的原因

（1）主动原因

（2）被动原因

2. 收缩战略的方式

（1）紧缩与集中战略

紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。具体包含以下三种做法。

（2）转向战略

转向战略更多涉及企业经营方向或经营策略的改变。具体做法有：

①重新定位或调整现有的产品和服务。

②调整营销策略。在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。

（3）放弃战略

放弃战略涉及企业（或子公司）产权的变更，放弃战略的主要类型有：特许经营、分包、卖断、管理层或杠杆收购、拆产为股 / 分拆、资产互换与战略贸易。

3. 收缩战略的困难

对于企业管理层来说，是否采用收缩战略是一项非常困难的决策。困难主要来自对企业或业务状况的判断以及退出障碍。退出障碍包括以下几种：

1. 并购的类型

（1）按并购双方所处的产业分类

（2）按被并购方的态度分类

（3）按并购方的身份分类

（4）按收购资金来源分类

2. 并购的动机

（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。

（2）获得协同效应。

（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

3. 并购失败的原因

1. 内部发展的涵义

内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。

2. 内部发展战略的应用条件

（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。【门槛还没立起来】

（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。【对手反击降的住】

（3）企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。【虽有障碍能克服】

克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：

①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。

②企业进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务。

③企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容。

1. 企业战略联盟的基本特征

（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。从企业行为来看，联盟是一种战略性的合作行为。

（2）联盟企业之间的协作关系主要表现为：

①相互往来的平等性；

②合作关系的长期性；

③整体利益的互补性；

④组织形式的开放性。

2. 战略联盟形成的动因（记忆口诀：两新两避，一降一补）

（1）促进技术创新；

（2）避免经营风险；

（3）避免或减少竞争；

（4）实现资源互补；

（5）开拓新的市场；

（6）降低协调成本。

上述战略联盟的形成动因中的前五条也可以通过并购的方式实现，第六条是战略联盟与并购相比所具有的优势。

3. 企业战略联盟的主要类型

4. 战略联盟的内容

从联盟内容上来看，在开发、生产、供给和销售等价值链各个环节都可能形成战略联盟。下表是根据战略联盟在企业经营不同阶段的合作内容对战略联盟的详细分类。

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