【高频考点】2022年注会预习打卡《战略》第四章(1)

1. 组织结构的构成要素

组织结构的基本构成要素是分工与整合，分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的部门结合起来。

2. 纵向分工结构的基本类型

（1）高长型组织结构，有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。

（2）扁平型组织结构，可以及时地反映市场的变化，并做出相应的反应，但容易造成管理的失控。

3. 集权与分权

1. 创业型组织结构

创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。

2. 职能制组织结构

职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式，适用于单一业务企业的职能型结构。

3. 事业部制组织结构

（1）区域事业部制结构

该组织结构按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。

（2）产品 / 品牌事业部制结构

产品型事业部制结构适用于具有若干生产线的企业。产品事业部结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能或以区域为基础进行划分。

（3）客户细分或市场细分事业部制结构

客户事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户。另一种方式是，将不同类型的市场按照客户进行划分，比如企业客户、零售客户或个人客户等。

4.M 型企业组织结构（多部门结构）

M 型结构将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。具有多个产品线的企业应采用 M 型结构。

5. 战略业务单位组织结构（Strategic Business Unit，SBU）

战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。

6. 矩阵制组织结构

矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。这种结构导致了双重指挥链，员工就拥有了两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动。

（1）矩阵制组织结构的特点

①矩阵制组织结构的目标就是充分利用企业中专门技术的结合，而普通的分级结构就难以实现这一目标。

②矩阵制组织结构将个人或单元横向归类为小组，并由小组处理正在进行的战略事务，从而实现这一目标。这一混合制结构在保持职能制结构和 M 型结构的优点方面做出了尝试。

③矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。

（2）矩阵制组织结构的优缺点

7.H 型结构（控股企业 / 控股集团组织结构）

在 H 型结构中，企业高度分权，各子公司保持了较大的独立性。控股公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。

H 型结构的主要特点有：

（1）在控股组织结构中，中央企业的员工和服务可能非常有限。

（2）控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。

（3）企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少。

（4）业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本，并且在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。

（5）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。

8. 国际化经营企业的组织结构

第三章阐述了企业国际化经营战略的 4 种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略，而这些战略所依托的组织结构如下图所示。

9. 横向分工结构的基本协调机制

1. 战略的前导性与结构的滞后性

企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。

2. 组织的战略类型

（1）防御型战略组织与开拓型战略组织

（2）分析型战略组织

分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体，在开创性问题、工程技术问题及行政管理等方面，分析型组织都综合了两种组织的特点。这种组织总是对各种战略进行理智地选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。

（3）反应型战略组织

反应型战略在战略中是一种下策，只有在上述三种战略组织均无法运用时，企业才可以考虑使用这种方法。一个企业之所以成为反应型组织，主要有 3 个原因：

①决策层没有明文表达企业战略。

②管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。

③只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。

总之，一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织形态。即使采取了这种战略，也要逐步地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形态。

1. 权力导向型

2. 角色导向型

3. 任务导向型

4. 人员导向型

战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度；文化的适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。在矩阵中，纵轴表示企业战略的稳定性状况，横轴表示文化的适应性状况。

1. 以企业使命为基础

企业在实施一个新战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。

2. 加强协同作用

企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致；这类情况往往发生在企业采用稳定战略（或维持不变战略）时。

3. 根据文化进行管理

企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。

4. 重新制定战略

企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。

1. 战略失效

按照时间顺序，战略失效可分为早期失效、晚期失效和偶然失效 3 种类型。

2. 战略控制与预算控制的差异

1. 预算与预算控制

（1）增量预算

（2）零基预算

2. 企业业绩衡量指标

（1）使用比率来进行绩效评价的主要原因

①通过比较各个时期的相应比率可以很容易地发现这些比率的变动。

②相对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解。

③比率可以进行项目比较并有助于计量绩效。

④比率可以用作目标。

⑤比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较。

（2）使用比率来进行绩效评价的局限性

①可比信息的可获得性。

②历史信息的使用。

③比率不是一成不变的。

④需要仔细解读。

⑤被扭曲的结果。

⑥鼓励短期行为。

⑦忽略战略目标。

⑧无法控制无预算责任的员工。

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