【高频考点】2022年注会备考《战略》第三章（3）

考点1、生产运营战略

1. 生产运营战略的影响因素

影响企业的生产运营方式和管理的要素包含四个方面：批量、种类、需求变动以及可见性。

2. 生产运营战略的内容

（1）产品（服务）的选择

确定企业向市场提供什么产品（服务）时，通常要考虑的因素有：市场条件、企业内部的生产运营条件、财务条件、企业各部门工作目标的差异性。

（2）自制或外购选择

企业自制战略有两种选择：

①完全自制，即建造完备的制造厂，购置相应的生产设备，进行组织生产所必需的人员招聘与配备，产品生产的各个环节都在本厂完成。

②装配阶段自制，即“外购 + 自制”战略，部分零件外购，企业建造一个总装配厂，进行产品组装。

（3）生产与运营方式选择

两种典型的生产方式：

①大批量、低成本，适用于消费者的需求量大、差异性小的产品或服务；

②多品种、小批量，适用于消费者的需求多样化、个性化的产品或服务。

（4）供应链与配送网络选择

①企业可以选择的两种供应链模式：高效供应链适用于品种少、产量高、可预见的市场环境；敏捷供应链适用于品种多、产量低、难以预见的环境。

②按照产品库存的位置和交付方式的不同，可以构成以下 6 种模式的配送网络。包括制造商存货加直送；制造商存货、直送加在途并货；分销商存货加承运人交付；分销商存货加到户交付；制造商或分销商存货加顾客自提；零售商存货加顾客自提。

3. 生产运营战略的竞争重点

在多数行业中，影响竞争力的因素主要是 TQCF，即交货期、质量、成本、制造柔性，也是生产运营系统的中心任务。

4. 产能计划的类型

（1）领先策略。根据对需求增长的预期增加产能，这是一种进攻性策略。

（2）滞后策略。仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能，这是一种相对保守的策略。

（3）匹配策略。少量地增加产能来应对市场需求的变化，这是一种比较稳健的策略。

5. 平衡产能与需求的方法

考点2、采购战略

1. 少数或单一货源的策略

（1）优点

①使企业与供应商建立较为稳固的关系；

②有利于企业信息的保密；

③使企业增加进货的数量，从而产生规模经济并使企业享受价格优惠；

④随着与供应商关系的加深，企业可能获得高质量的供应品。

（2）缺点

①若无其他供应商，则单一供应商的议价能力就会增强；

②企业容易遭受供应中断的风险。

2. 多货源少批量策略

（1）优点

①企业可以与较多的供应商建立和保持联系，以保证稳定的供应；

②有利于与多个供应商合作从而获得更多的知识和技术；

③供应商之间的竞争使企业的议价能力增强。

（2）缺点

①企业与供应商的联系不够稳固，相互信任程度较低；

②不利于产生规模经济；企业不能享受大批量购买的价格优惠；

③不利于企业获得质量和性能不断提高改进的供应品。

3. 平衡货源策略

平衡货源策略就是在以上两种货源策略之间寻求一个比较均衡的点，使企业既能获得集中于少数货源的好处，又充分利用多货源的优点。

考点3、人力资源战略

1. 人力资源获取

企业的招募渠道有两个：外部招募和内部招募。

2. 人力资源培训与开发

 与竞争战略相匹配的人力资源开发与培训：

（1）采用成本领先战略的企业。

通常强调个人能力，因此强调范围有限的知识和技巧，实施个人的在职培训，企业往往通过自己设立企业大学或者定期培训来提升员工的知识和能力。

（2）采用差异化战略的企业。

企业强调公司与其他企业的不同之处，因此要求具有广泛的知识、技巧和创造性，采用这种策略的公司往往传递外部新颖信息、购买所需技能或者利用外部培训机构对团队进行培训。

（3）采用集中化战略的企业。

对专门领域的知识需求更迫切，一般强调应用范围适中的知识和技巧。这种知识和技巧成为专有知识，不易转换和共享。企业可能利用在职培训或者外部培训，自己培养技能或者购买技能。

3. 人力资源绩效评估

绩效管理与企业基本竞争战略的匹配：

（1）实施成本领先战略的企业。

主张通过较低成本击败对手或者成为行业领先，绩效评估强调结果导向，以控制成本为目的，评估范围狭窄，评估的信息来源单一，上级作为考核的主要考官。

（2）实施差异化战略的企业。

强调生产与众不同的产品，关注创新和新颖性，评估内容涉及行为和结果两种指标。评估范围宽广，评估信息丰富，主要用于员工的发展和素质提升。

（3）实施集中化战略的企业。

相比于成本领先和差异化战略，采用集中化战略的企业，绩效管理目的、内容、范围及其结果应用等倾向于二者的结合。

4. 人力资源薪酬激励

（1）员工薪酬的组成及公平性原则。

一般来说，员工的薪酬由三部分组成：基本薪酬、可变薪酬及间接薪酬。公平性原则包括三个层次的含义：外部公平性、内部公平性及个体公平性。

（2）薪酬水平策略。

在确定薪酬水平时，企业通常可以采取四种策略。

（3）企业竞争战略与薪酬策略。

下表从三个方面总结了采用不同基本竞争战略企业的薪酬策略。

考点4、财务战略

1. 融资方式

一般来说，企业有四种不同的融资方式：内部融资、股权融资、债权融资和资产销售融资，后三种融资方式可以归类为外部融资。

提个醒

限制企业融资能力的两个主要方面：债务融资面临的困境和股利支付面临的困境。

2. 实务中的股利政策

3. 基于产品生命周期的财务战略选择

4. 财务风险与经营风险的搭配

经营风险与财务风险反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则。

5. 基于创造价值或增长率的财务战略选择

财务战略矩阵假设一个企业有一个或多个业务单位。纵坐标是一个业务单位的投资资本回报率与其资本成本的差额，实际上就是经济增加值，财务战略矩阵用该指标来评价公司的价值增长状态。财务矩阵的横坐标用销售增长率减去可持续增长率来表示，用以衡量企业资源耗费的状况。

（1）增值型现金短缺

应判明这种高速增长是暂时性的还是长期性的。

①如果高速增长是暂时的，企业应通过借款来筹集所需资金，等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款。

②如果预计这种情况会持续较长时间，不能用短期周转借款来解决，则企业必须采取战略性措施解决资金短缺问题。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：

A. 提高可持续增长率，包括提高经营效率（提高税后经营利润率和经营资产周转率）和改变财务政策（停止支付股利、增加借款），使之向销售增长率接近。

B. 增加权益资本（增发股份、兼并成熟企业），提供增长所需的资金。

（2）增值型现金剩余

①首选的战略是利用过剩的资金促进业务增长。可以选择的途径有内部投资和收购相关业务。

②如果加速增长后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则企业应把这些资金返还给股东，使他们可以选择其他价值创造的投资。可以选择的途径有增加股利支付和回购股份。

（3）减损型现金剩余

①首选的战略是提高投资资本回报率。提高投资资本回报率的途径主要有提高税后经营利润率（包括扩大规模、提高价格、控制成本等）和提高经营资产周转率。

②在提高投资资本回报率的同时，审查目前的资本结构政策，如果负债比率不当，可以适度调整，以降低平均资本成本。

③如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本，无法扭转价值减损的状态，就应当把企业出售。

（4）减损型现金短缺

①如果盈利能力低是本企业的独有问题，并且觉得有能力扭转价值减损局面，应在仔细分析经营业绩、寻找价值减损和不能充分增长的内部原因后，对业务进行彻底重组。

②如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，企业无法对抗衰退市场的自然结局，应尽快出售以减少损失。另外，即使是企业独有的问题，由于缺乏核心竞争力，无法扭转价值减损的局面，也需要选择出售。

考点5、企业国际化经营动因

联合国贸易和发展会议（UNCTAD）2006 年《世界投资报告》中提出了影响企业国际化经营决策的四大动机。

考点6、国际化经营的主要方式

1. 出口贸易

目标市场的区域路径有以下两种方式：

（1）传统方式，又称连续方式。

①高新技术产品在发达国家出口的国别路径是先到经济技术发展水平相类似的发达国家，然后再到发展中国家；发展中国家则是先到环境类似的发展中国家，最后再逐步走向发达国家。

②发展中国家的农产品、矿产品等初级产品和劳动密集型的低端产品主要流向是发达国家。

（2）新型方式，又称不连续方式。

不论是发达国家还是发展中国家，该产业中的高新技术产品出口的国别路径都是先到发达国家（特别是美国）以占领世界最大市场，然后再走向发展中国家。

2. 对外直接投资

采用对外直接投资方式，企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家（地区），以便能够在目标市场更充分地发挥竞争优势。对外直接投资方式可以分为全资子公司与合资经营两种形式。

3. 非股权形式

非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系，跨国企业通过这些关系协调其在全球价值链的活动并影响东道国公司的管理，而并不拥有其股份。

考点7、全球价值链中的企业国际化经营

1. 全球价值链中企业的角色定位

全球价值链中企业的角色定位有：领先企业、一级供应商、其他层级供应商及合同制造商。

2. 全球价值链的分工模式

全球价值链的分工模式可以分为五种类型，包括对外直接投资、市场交易、俘获型、模块型及关联型。

考点8、国际化经营的战略类型

企业国际化经营的战略可以通过“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程度所构成的两维坐标上体现出来。

1. 国际战略

国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。企业多把产品开发的职能留在母国，在东道国建立制造和营销职能，总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。

2. 多国本土化战略

多国本土化战略是指根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。

3. 全球化战略

全球化战略是指向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。

4. 跨国战略

跨国战略是指要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。

考点9、新兴市场的企业战略

本土企业在评估了跨国竞争对手的实力和自身优势资源后，可以将所面临的全球化压力和新兴市场本土企业拥有的优势资源作为两个变量，作出如下矩阵，该矩阵可以用来指导公司的战略选择。

根据上述矩阵可以得出，可供本土企业选择的战略一共有四种，包括“防御者”的战略、“扩张者”的战略、“躲闪者”的战略和“抗衡者”的战略。

1.“防御者”的战略——利用本土优势进行防御

2.“扩张者”的战略——向海外延伸本土优势

3.“躲闪者”的战略——避开跨国公司的冲击

4.“抗衡者”的战略——在全球范围内对抗