【备考干货】24年CPA《战略》第三章考点详解（4）

（一）新兴产业概述

新兴产业形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现，或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。从战略制定的观点来看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则。需要注意的是，缺乏游戏规则既是风险又是机会的来源。

（二）新兴产业内部结构的共同特征

新兴产业在内部结构上彼此差异很大，但是仍有一些共同的结构特征，如下表所示。

（三）新兴产业的发展障碍与机遇

1. 新兴产业的发展障碍

从产业的五种竞争力角度分析，新兴产业的发展障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面，其根源还在于产业本身的结构特征。

2. 新兴产业的机遇

新兴产业的特征可能成为产业发展的障碍与风险的来源，但也同样会成为发展机遇的来源。新兴产业的发展机遇更多地从五种竞争力中的另外两个方面——进入障碍与产业内现有企业的竞争中表现出来。由于新兴产业进入障碍相对较低，产业尚处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，因此，相对于成熟产业，新兴产业的进入成本与竞争代价都会小得多。

（四）新兴产业的战略选择

在新兴产业中，发展风险与机遇共存，而风险与机遇都来源于产业的不确定性。在新兴行业中制定战略必须要处理这个时期行业发展所带来的不确定要素及其带来的风险问题。

1. 塑造产业结构。

新兴行业中最主要的战略问题是企业塑造行业结构的能力。通过其战略选择，企业可以努力在产品策略、营销方法和定价战略方面设定游戏规则。

2. 正确对待产业发展的外在性。

在新兴行业中，关键的战略问题是企业如何平衡行业的发展方向和自身狭窄利益。企业为了产业的整体利益以及企业自身的长远利益，有时必须放弃暂时的自身利益。

3. 注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。

新兴产业迅速发展可能会使原有的障碍和机会都发生变化。当产业在规模上有所发展，企业也证明了自身价值时，供应商和分销渠道的态度和行为可能会向有利于企业发展的方向转变。那么，尽早挖掘这些方向变化可能给企业提供战略机会。

4. 选择适当的进入时机与领域。

首先，在新兴行业内竞争的关键战略选择是选对进入时机。早期进入虽面临高风险，但可以在关键市场取得“局内人的位置”，获得市场支配地位。适合企业早期进入的条件与存在危险的情况如下表所示。

其次，进入战略的选择还包括对进入领域的选择，即使是新兴产业，不同领域的市场发展前景、发展速度、五种竞争力的变化状况也不尽相同，因而产业整体的盈利水平也会有较大差异。

（一）蓝海战略概述

“蓝海”战略是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。理解“蓝海战略”关注以下几点内容：

（1）“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。

（2）蓝海战略遵循的战略逻辑——“价值创新”，这是蓝海战略的基石。之所以被称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟出一个全新的、非竞争性的市场空间。

（3）蓝海战略代表着战略管理领域的范式性的转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。

（4）由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统的、可复制的方式去寻求它。

（5）蓝海战略绝非局限于业务单位战略（或竞争战略）的范畴，它着重于企业产业和市场边界的重建，因而更多地涉及公司层战略的范畴。

（二）红海战略和蓝海战略的比较

红海战略和蓝海战略之间，在各个要素上存在极大的差异。如下图所示。

（三）蓝海战略制定与执行的原则

下表列举了指导蓝海战略成功制定与执行的六项原则，以及遵循这些原则可以降低的风险。

（四）蓝海战略重建市场边界的基本法则

蓝海战略总结了六种重建市场边界的基本法则，被称之为六条路径框架。“肉搏式竞争”与“蓝海战略”的路径对比如下表所示。

1. 路径一：审视他择产业

他择品的概念要比替代品更广。形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务，属于替代品（如报纸和电视）；而他择品则还包括了功能和形式都不同目的却相同的产品或服务（如飞机和高铁）。

2. 路径二：跨越战略群组

利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会，这是重建产业边界的又一路径。

3. 路径三：重新界定产业的买方群体

在一个产业中的企业通常都会集中于某一类购买群体，挑战产业有关目标买方群体的常识成规，就可以引领我们发现新的蓝海。

4. 路径四：放眼互补性产品或服务

产品或服务很少会被单独使用，企业产品的价值会受到别的产品或服务的影响。但是，在大多数情况下，企业生产的产品或提供的服务都局限于产业范围内。事实上，在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值。

5. 路径五：重设客户的功能性或情感性诉求

一些产业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，客户的诉求是功能性的；其他一些产业主要以客户感觉为竞争手段，客户的诉求是情感性的。当企业关注挑战产业中已经存在的功能或情感诉求时，常常会发现新的市场机会。

6. 路径六：跨越时间，参与塑造外部潮流

随着时间的推移，很多产业都会受到外部趋势变化的影响，如果企业能够正确预测到这些趋势，就可能会找到蓝海市场机会。

（一）商业模式的内涵

商业模式是一种超越产品和服务的价值创造方式，为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。

（二）商业模式画布

商业模式具备四个板块——客户（客户细分、客户关系、渠道通路要素）、供给（价值主张要素）、基础设施（包括核心资源、关键业务、重要合作要素）、财务（成本结构和收入来源要素），共九个要素。商业模式画布如下图所示：

（三）商业模式创新的构成要素

商业模式创新是企业探索创造与获取价值的新方法、新逻辑，主要包括四个构成要素，如下表所示：

（四）商业模式创新类型