【每日背练】2025CPA《战略》第二章战略分析（1）

宏观环境分析是企业用来评估外部环境因素如何影响企业运营的一种管理工具，这里提到的外部环境因素包括政治和法律因素（Political factors）、经济因素（Economical factors）、社会和文化因素（Social factors）以及技术因素（Technological factors）。由于四个因素的英文首字母组合为 PEST，所以宏观环境分析又被称作 PEST 分析。

（一）产品生命周期理论概述

产品生命周期理论是最早用来预测产业演变过程的分析工具。产业发展要经历四个阶段，即导入期、成长期、成熟期和衰退期。不同阶段是按照产业销售额增长率曲线的拐点来划分的。

产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。导入期阶段的曲线增长非常缓慢，表明克服买方习惯和刺激客户尝试新产品是非常困难的。一旦产品的功能得到证明后，很多的买方会进入市场，这个时候的销售额会快速增加。当产品最终完成对所有潜在购买者的完全渗透后，快速的增长就戛然而止了，产品的销售额曲线趋于平坦，表明相关买方的购买群体达到最大。最后，增长速度放缓直到彻底停止增长，此时新的替代品出现，产品进入衰退期。

（二）产品生命周期四个阶段的典型特征

（三）产品生命周期理论受到的批评（局限性）

1. 各阶段的持续时间随着产业的不同而显著不同。一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常是不明确的，这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。

2. 产业的增长并不总是呈“S”形。有些产业跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡；有的产业在一段时间衰退后又重新上升；还有的产业似乎完全跳过了导入期这个缓慢的起始阶段。

3. 公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线（如下图所示）的形状。具体企业的产品发展曲线并不一定按照产品生命周期理论的曲线既定地进行。

4. 与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。

例如，有些行业（如电信行业、石化行业）一开始集中程度很高，并一直保持了这种程度；而有些行业（如银行自动柜员机行业），一开始集中程度很高，之后就慢慢分散了；有的行业（如汽车行业）一开始非常分散，之后变得集中，呈现出集团化的特征；而有的行业则一直保持着分散的状态（如餐饮行业）。

迈克尔·波特在《竞争战略》一书中，从产业组织理论的角度提出了产业结构化分析的框架——五种竞争力分析。在每个行业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者的进入威胁、替代品的替代威胁、供应者讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力以及产业内现有企业的竞争。在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度及产业利润率的高低。

（一）五种竞争力分析

1. 潜在进入者的进入威胁

（1）潜在进入者进入对产业的影响

行业内的新进入者会给行业带来新的能力，但背后也常常隐藏着攫取市场份额的杀机。潜在进入者将在以下两个方面削弱现有厂商的利润：

第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务。

第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业的竞争，减少利润（价格与成本的差额）。

（2）决定进入威胁大小的影响因素

对一个产业而言，进入威胁的大小取决于呈现出的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。它们统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。

2. 替代品的替代威胁

进行替代品的替代威胁分析需要注意以下方面：

（1）产品替代的分类。直接产品替代是指某一种产品直接取代另一种产品；间接产品替代是指由能起到相同作用的产品非直接地取代另一些产品。

（2）直接替代品与间接替代品的界限并不一定十分清晰，取决于对产业边界的界定。因此二者只是一个相对概念。

（3）老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品性价比的比较。

（4）替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代，几种替代品长期共存也是很常见的情况。

3. 供应者、购买者讨价还价的能力

作为产业价值链上的每一个环节，都具有双重身份。对其上游单位而言，它是购买者，希望购买到的产品物美价廉；对其下游单位而言，它是供应者，希望提供的产品质次而价高。讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值，因此购买者和供应者讨价还价的主要内容

是围绕着价值增值的两个方面（功能与成本）展开的。

购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于他们各自以下几个方面的实力。

另外，劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价而削减相当一部分产业利润潜力。

4. 产业内现有企业的竞争

产业内现有企业的竞争，是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的。

（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。

（2）产业发展缓慢。

（3）顾客认为所有的商品都是同质的。

（4）产业中存在过剩的生产能力。

（5）产业进入障碍低而退出障碍高。

（二）对付五种竞争力的战略

五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量，公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量：

1. 公司必须自我定位，通过成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过他们的竞争对手。

2. 公司必须识别在产业的哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中化战略”。

3. 公司必须努力去改进这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。

（三）五种竞争力模型的局限性

波特的五种竞争力模型在分析企业所面临的外部环境是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：

1. 该分析模型基本上是静态的。然而现实中的竞争环境始终在变化，其变化速度远比模型所显示的要快得多。

2. 该模型能够确定行业的盈利能力，对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

3. 该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

4. 该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。

5. 该模型低估了企业与供应商、客户与分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

6. 该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

针对五力模型构成要素考虑不够全面的局限性，哈佛商学院教授亚非提出了第六要素——互动互补作用力。亚非认为任何一个产业内部都存在不同程度的互动互补的产品或服务业务。互补产品和服务，是和某个行业的产品和服务一起使用的，当两种产品一起使用带给客户的收益，大于每种产品单独使用之和时，这两种产品就是互补的。

（一）成功关键因素的概念

成功关键因素（Key Successful Factor，KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。成功关键因素是产业和市场层次的特征，也是企业取得产业成功的前提条件。

（二）确认成功关键因素必须考虑的因素

下面三个问题是确认产业的成功关键因素必须考虑的：

1. 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？

2. 产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？

3. 产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？

（三）不同类型的成功关键因素

成功关键因素可分为与技术相关的因素、与制造相关的因素、与分销相关的因素、与市场营销相关的因素、与技能相关的因素等。

（四）不同产业中的成功关键因素

成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而变化。对于某个特定的行业来说，在某一特定时期，极少有超过四个的成功关键因素。甚至在这些成功关键因素之中，也只有一两个占据较重要的地位，如下表举例所示。

（五）产品生命周期各阶段的成功关键因素

随着产品生命周期的演变，成功关键因素也发生变化。下表是从不同方面来看，产品生命周期各阶段的成功关键因素。