【每日背练】2025CPA《战略》第三章战略选择（2）

（一）发展战略的实现途径概述

发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。

（二）并购的类型

企业并购有许多具体形式，这些形式可以从不同的角度加以分类。

（三）并购的动机

1. 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。

（1）企业新进入一个行业存在诸多进入壁垒，而企业并购将目标领域中的一个企业合并过来，不存在重新进入和进入障碍的问题。

（2）对制造业来说，并购方式还可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的管理人员、技术人员和生产设备，可以在新的领域中迅速建立产销据点。

（3）政府的有关法令也会影响新建一个企业的速度，而并购则不存在这个麻烦。

2. 获得协同效应。

与新建方式相比，并购是一种合并，成功的合并可以获得协同效应。协同效应产生于互补资源，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享得以实现。

3. 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

两个独立企业的竞争表现出“个体理性导致集体非理性”的负外部性，竞争的结果往往两败俱伤。而并购战略可以减少残酷的竞争，还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。

（四）并购失败的原因

并购的失败率在实际中是非常高的，造成并购失败的原因有以下几种。

（一）内部发展概述

内部发展也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。对于许多企业来说，特别是对那些需要以高科技设计或制造产品的企业来说，内部发展已经成为主要的战略发展方式。

（二）内部发展的动因及缺点

企业采取内部发展战略的动因和缺点如下表所示。

（三）内部发展战略的应用条件

1. 产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。【门槛还没立起来】

2. 产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。【对手反击降的住】

3. 企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。【虽有障碍能克服】

克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：

（1）企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。

（2）企业进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务。

（3）企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容。

（一）企业战略联盟的基本特征

1. 从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。主要表现在以下两个方面：

（1）战略联盟内的交易是非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构。

（2）战略联盟内的交易是非市场的，因为交易的进行也不完全依赖于市场价格机制。

2. 从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。战略联盟企业之间的协作关系主要表现在如下方面：

3. 从企业行为来看，联盟是一种战略性的合作行为。它并不是对瞬间变化所作出的应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。

（二）企业战略联盟形成的动因

根据近年来企业战略联盟的实践和发展，战略联盟形成的动因可归纳为以下六个方面。

上述战略联盟的形成动因中的前五条也可以通过并购的方式实现，第六条是战略联盟与并购相比所具有的优势。

（三）企业战略联盟的主要类型

1. 从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以把企业战略联盟归纳为以下三种类型。

（1）合资企业——股权式战略联盟

合资企业是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。它是战略联盟最常见的一种类型。这种合资企业与一般意义上的合资企业相比具有一些新的特征，它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，并非限于寻求较高的投资回报率。

（2）相互持股投资——股权式战略联盟

相互持股投资通常是联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立的一种长期相互合作的关系。

①与合资企业不同，相互持有股份不需要将彼此的设备和人员合并，通过这种股权联结的方式便于使双方在某些领域采取协作行为。

②与合并或兼并不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。

（3）功能性协议——契约式战略联盟

功能性协议主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。其常见的形式包括：

①技术交流协议——联盟成员间相互交流技术资料，通过知识的学习以增强竞争实力。

②合作研究开发协议——分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力，共同开发新产品。

③生产营销协议——共同生产和销售某一产品。

④产业协调协议——建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。

（四）战略联盟的管控

1. 实施战略联盟管控的意义

虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点，但是相对于并购战略，战略联盟企业之间的关系比较松散，如果管控不到位，可能会导致并购战略与新建战略各自的缺点在联盟中表现出来。

2. 战略联盟管控的方法

（1）订立协议

战略联盟通过契约或协议关系生成时，在订立协议需要明确以下基本内容。

①严格界定联盟的目标。

②周密设计联盟结构。

③准确评估投入的资产。

④规定违约责任和解散条款。

（2）建立合作信任的联盟关系

①联盟企业之间要相互信任，且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导向。

②信任可以降低联盟伙伴之间的监督成本，大大提升联盟成功的可能性，是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段。

（五）企业战略联盟的新发展一网络合作联盟

1. 网络合作联盟的概念

企业战略联盟逐渐突破传统固定的双边或为数不多的多边合伙关系，形成动态的、开放的、随时都可能有新成员加入的网络合作联盟。除了战略联盟的创立企业以外，所有愿意参与并且符合标准的企业都能够通过直接或者间接的方式进入多重合作关系之中，以网络的方式实现相互关联，以实现共同目标。

3. 网络合作联盟的类型

4. 网络合作联盟的优势与风险