【核心考点】26年CPA《战略》第四章战略实施考点精讲（1）

【考点 1】组织结构概述★☆☆

（一）组织结构的含义

组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。

（二）组织结构的构成要素

组织结构的基本构成要素是分工与整合，如下表所示。

【考点 2】纵向分工结构★★☆

（一）纵向分工结构的基本类型

纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和控制幅度，并确定连接企业各层次管理人员、工作以及各项职能的关系。纵向分工基本有以下两种形式：高长型组织结构与扁平型组织结构。

（二）纵向分工结构组织内部的管理问题

1. 集权与分权

在企业组织中，集权与分权各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定。

2. 中层管理人员人数

企业要根据自己的实际情况选择组织层次和指挥链。选择高长型结构时，要注意这种结构需要较多的中层管理人员，会增加行政管理费用。企业为了降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次。

3. 信息传递

企业内部信息传递是企业组织管理中的一个重要环节。企业内部管理层次越多，信息在传递的过程中就会发生不同程度的扭曲，不可能完整地到达信息传递的目的地。这样，管理费用也会增加。因此，企业在选择高长型的结构时，应比较慎重。

4. 协调与激励

企业的管理层次过多时，会妨碍内部员工与职能部门间的沟通，增加管理费用。指挥链越长，沟通越困难，会使管理没有弹性。

在激励方面，高长型组织中的管理人员在行使权力时，往往会受到各种限制，导致企业的管理人员容易产生推诿现象，不愿意承担责任，高层管理人员就需要花费大量的时间从事协调工作。而在扁平型结构中，一般管理人员拥有较大的职权，并可对自己的职责负责，效益也可以清楚地显现，并有较好的报酬。因此，扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性。

【考点 3】横向分工结构★★★

（一）横向分工结构的基本类型

横向分工是指企业内部不同部门或团队之间按照功能、任务或业务领域进行分工，以便更有效地利用资源和完成整体组织的目标。

企业组织结构有 8 种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型组织结构、战略业务单位组织结构（SBU）、矩阵制组织结构、H 型结构（控股企业／控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构。

1. 创业型组织结构

（1）创业型组织结构概述

采用创业型组织结构时，企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。

（2）创业型组织结构的特点

①企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。

②创业型组织结构的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。

③这种简单结构几乎等同于缺乏正式意义上的组织结构。

（3）创业型组织结构的适用情况

创业型组织结构适用于小型企业。

2. 职能制组织结构

（1）职能制组织结构概述

（2）职能制组织结构的特点

①随着企业经营规模和范围的不断扩张，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。

②中心人物——首席执行官的职责变得更加细化，这反映了协调职能单元的需要，并更多地关注战略问题。

③理论上，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响。

（3）职能制组织结构的适用情况

职能制组织结构适用于单一业务企业。

（4）职能制组织结构的优缺点

3. 事业部制组织结构

（1）事业部制组织结构概述

当企业拥有多个产品线或者需要跨地区经营时，企业的协调管理就变得比较困难，总经理对于经营活动的指挥就会出现顾此失彼的情况。于是，事业部制组织结构就应运而生。事业部制组织结构按照产品、服务、市场或地区将企业人员划归不同的事业部。

（2）事业部制组织结构的特点

①企业总部负责计划、协调和安排资源，事业部则承担运营和自身的战略规划责任。

②制定战略不再只是高层管理者和领导者的任务，业务层和职能层的管理者都在其各自的层级参与战略制定。

（3）事业部制组织结构的细分

①区域事业部制结构

该组织结构按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。区域事业部制结构如下图所示。

区域事业部制结构的优缺点如下表所示。

②产品 / 品牌事业部制结构

产品事业部制结构适用于具有若干生产线的企业。产品事业部结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能或以区域为基础进行划分。产品 / 品牌事业部制结构如下图所示。

产品事业部制结构的优缺点如下表所示。

③客户细分或市场细分事业部制结构

客户细分事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户。另一种方式是，将不同类型的市场按照客户进行划分，比如企业客户、零售客户或个人客户等。

4. M 型组织结构

（1）M 型组织结构概述

随着企业规模的扩大，上述事业部制组织结构就会演变为更复杂的 M 型组织结构。

（2）M 型组织结构的特点

在 M 型组织结构中，原来的事业部一般由拥有更大经营权的公司所代替；每个公司比以前的事业部负责更多的产品线；有的公司下设若干事业部分别管理不同的产品生产线。

（3）M 型组织结构的优缺点

5. 战略业务单位组织结构（Strategic Business Unit，SBU）

（1）战略业务单位组织结构概述

企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位。战略业务单位组织结构如下图所示。

（2）战略业务单位组织结构的适用情况

战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。

（3）战略业务单位组织结构的优缺点

6. 矩阵制组织结构

（1）矩阵制组织结构概述

矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。这样员工就拥有了两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动。

（2）矩阵制组织结构的特点

①矩阵制组织结构的目标就是充分利用企业中专门技术的结合，而普通的分级结构就难以实现这一目标。

②矩阵制组织结构将个人或单元横向归类为小组，并由小组处理正在进行的战略事务，从而实现这一目标。这一混合制结构在保持职能制结构和 M 型组织结构的优点方面作出了尝试。

③矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。

（3）矩阵制组织结构的优缺点

7.H 型结构（控股企业 / 控股集团组织结构）

（1）H 型结构概述

H 型结构（Holding company）就是控股集团组织结构，其下属子企业具有独立的法人资格。适用于业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上的企业。

（2）H 型结构的特点

①在控股组织结构中，控股企业的员工和服务可能非常有限。

②控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。母公司的作用仅限于作出购买或出售这些企业的决策，而很少参与它们的产品或市场战略。

③企业无须负担高额的母公司管理费，因为母公司的职员数量很可能非常少。

④业务单元能够自负盈亏并从母公司取得较便宜的投资成本，并且在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。

⑤控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。

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